根據(jù)營業(yè)利潤的實現(xiàn)和完成情況，
公司一般拿出利潤的多少來獎勵管理層
企業(yè)將有多大比例獎勵管理層？這是企業(yè)的自主行為，會按照企業(yè)制定的考核獎勵機制的約定來執(zhí)行。國家法律和企業(yè)財務(wù)會計制度對此沒有規(guī)范和約束。一般來說，業(yè)內(nèi)通行的做法是按凈利潤總額的10%到15%進行獎勵。
辦公室和財務(wù)部門如何進行績效考核
在的績效考核，生產(chǎn)、銷售、業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)部門容易考核，因為工作內(nèi)容和結(jié)果容易量化，直接支撐經(jīng)營中的業(yè)務(wù)目標，而后臺職能支持部門的績效考核往往是企業(yè)績效管理中的無效部門。例如，評估結(jié)果往往不能支持公司 s的業(yè)務(wù)管理，比如它的階段性工作很難量化，比如考核實施的時候就落到了細節(jié)上，變成了芝麻蒜皮的日常工作考核。這是因為后臺職能工作本身創(chuàng)造的價值是間接體現(xiàn)在價值鏈中的，即銷售業(yè)績的成敗歸因于職能管理，而不是直接體現(xiàn)。再者，很多公司在梳理經(jīng)營目標時，往往注重財務(wù)指標而忽視管理質(zhì)量指標，從而在職能部門的目標分解中缺乏方向性的指導(dǎo)，最終成為被動的服務(wù)部門:領(lǐng)導(dǎo)為所欲為，其他部門提供所需的服務(wù)，最終體現(xiàn)為附屬的業(yè)績和無形的價值，這些都是日常生活中的瑣事。因此，職能部門的績效考核體系設(shè)計應(yīng)該是自上而下，從宏觀到具體，從中觀到短期:自上而下的績效考核應(yīng)該是自上而下的，不管職能如何，這才是承接公司 的商業(yè)目標。然而，在企業(yè)的發(fā)展過程中，特別是在規(guī)模相對較小、管理不太科學的情況下，公司 企業(yè)的經(jīng)營目標往往只有財務(wù)目標，而缺乏管理目標。這時候職能部門的年度工作重點、工作目標、年度總績效目標往往是個別項目和一些單項任務(wù)，剩下的都是職能部門的自說自話，最終產(chǎn)品很難得到?jīng)Q策者的認可。因此，另一方面，職能部門的績效考核也應(yīng)該從決策者開始，從公司出發(fā)進行探索和思考 的經(jīng)營目標，從而從上到下梳理出職能部門合理的績效目標。BSC (Balanced Scorecard)是自上而下系統(tǒng)構(gòu)建職能領(lǐng)域績效目標的常用工具，有兩個核心部分，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長，是與人力資源、財務(wù)、運營等后臺部門高度相關(guān)甚至直接相關(guān)的指標維度。通過使用戰(zhàn)略地圖和KSF將相關(guān)維度逐層分解，它要求最高決策者以發(fā)展的眼光看待當前的業(yè)務(wù)流程、組織內(nèi)部的學習和發(fā)展問題、當前的業(yè)務(wù)流程是否能夠支持明年和后年的業(yè)務(wù)目標、員工的能力是否能夠滿足業(yè)務(wù)需求。相反，獲取這些信息來做出決策。，由下而上對相關(guān)信息和數(shù)據(jù)進行匯總分析得出。業(yè)務(wù)目標被肢解到部門維度后，形成部門的績效目標方向，崗位的績效目標方向也可以再分解。沒有最高決策者 系統(tǒng)地了解管理目標，職能部門可以 找不到自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)方向，更談不上業(yè)績目標，只能成為常規(guī)管理。從宏觀到具體業(yè)務(wù)目標完全分解后，對于職能部門來說，仍然會是一個相對宏觀的指標體系。比如人力資源部門，會有年離職率、效果、效率、人才配置等指標。這些指標就是目標、方向，然后詳細的維度分解就是支撐每個任務(wù)目標的具體任務(wù)。這時候目標分解后就會變成任務(wù)。比如人力資源流失率的降低，最后變成了管理流程改善、管理能力提升、福利提升等。，而具體的管理改進變成了培訓、某些活動、某些任務(wù)等更具體的行為。從宏觀到具體的過程，就是讓智能目標落地的過程，而在考核中，不僅僅是考核具體行為和具體任務(wù)的過程結(jié)果，還是對管理結(jié)果負責的部門經(jīng)理。比如人力資源部門的負責人，還是會考核期間分解的各項任務(wù)完成情況，但是也會考核結(jié)果的離職率和效率，只是權(quán)重不同。(一般作為管理者，要對結(jié)果負責，考核在目標結(jié)果的層面上加權(quán)。具體任務(wù)是實現(xiàn)目標的手段，所以權(quán)重低。)有從宏觀到具體梳理目標的績效考核和沒有梳理目標的日常任務(wù)的瑣碎考核最大的區(qū)別在于，前者是對業(yè)務(wù)目標負責的方向性、目的性的任務(wù)，后者是由于其他部門的需要而無序的需求。從中期到短期，如果業(yè)務(wù)部門可以定期考核業(yè)務(wù)完成情況，那么職能部門就必須從中期考核到短期考核。中期評估至少是半年或一年的評估。如果沒有中期目標評估，很可能在實現(xiàn)目標上出現(xiàn)偏差甚至不足。因為目標本身是分解到任務(wù)層的，它隨著職能部門管理者的視野、經(jīng)驗、知識和技能水平而變化。也許換一個人去服務(wù)的想法完全不同，分解出來的具體項目任務(wù)也大相徑庭，這意味著支持具體任務(wù)項目目標的效果是有風險的。除了短期的月度考核，中期甚至中短期之間的季度考核，可以在風險較大時，對任務(wù)項目計劃進行修正或調(diào)整，以保證對職能目標的支持。但如果只進行中長期考核，缺乏對項目任務(wù)的短期考核，就無法保證過程，甚至無法對保證目標的過程效果進行評估，這樣當中期考核目標達到效果時，就是結(jié)果，然后考核就失去了整改的意義。所以，期中考試核與短期考核相結(jié)合是考核的最佳周期。綜上所述，職能部門的考核應(yīng)基于高層決策者對目標的規(guī)劃思維來探索劃分，找到目標，并以目標分解為職能部門的目標，不 不要讓職能部門成為被動的輸出部門。其次，從宏觀到具體，從中期到短期，進行目標分解、任務(wù)分解、考核分解，做到短期保證中期，宏觀調(diào)控具體。
正向激勵獎金分配方案
1，構(gòu)建基于任務(wù)目標的績效工資預(yù)算機制。
